# Предложение по изменениям в ITG

> Все изложенные соображения ни в коем случае не являются критикой компании или собственника, они скорее отражают боль автора и его наблюдения в роли сотрудника компании, витающие в коллективе накопившиеся боли, а также остающийся «внешним» взгляд автора в силу универсального опыта и текущего взаимодействия с многими разными компаниями.

### Анализ

Полгода работы в ITG привели меня к следющим выводам:

1. В компании работают замечательные, увлеченные и рациональные люди. Очень высока внутренняя лояльность. С ними можно своротить горы при желании. Однако, есть обстоятельства, которые делают компанию неустойчивой.
1. В компании преобладает культура правил-бюрократии (в основном, технические и обеспечивающие подразделения) и достижений-личного обогащения (продажники). При этом собственник и его ближний круг находятся в культуре силы (безусловно считают свое мнение правильным и не готовы прислушиваться к другим). Более продвинутых культурных уровней не наблюдается, это сдерживает развитие и ставит под сомнение долгосрочное существование компании в современном неопределенном мире.
1. Замечательная техническая экспертиза, опыт и вовлеченность большинства сотрудников не могут в полной мере реализоваться в развитие компании из-за культурных ограничений: бюрократия и правила блокируют инициативы, заинтересованность в личном обогащении одних подразделений блокирует возможность развития других  (поставленных в бюрократическую зависимость от первых правилами), красная культура руководителей незаметно для них самих блокирует инициативы сотрудников, раскрытие их потенциала.
1. Существующая система разделения на экономически самостоятельные единицы и инсорсинговых услуг сама по себе очень важна и обязательно должна применяться, но в некоторых случаях она принимает уродливые формы монополии (делаем некачественно и дорого, при этом не разрешаем пользоваться альтернативами). Управление финансами юрлиц (реальные платежи) силами директоров этих юрлиц вкупе с навязанными инсорсинговыми обязательствами создает клинчи внутренних долгов и неплатежей, которые разруливаются только административным вмешательством. Практика других компаний показывает, что систему можно реализовать более оптимально.
1. Культурное несовершенство компании и инсорсинговые монополии, отсутствие выхода инсорсинговых подразделений на открытый рынок приводит к неконкурентоспособности не только инсорсинга, но и внешней продукции на рынке (пример - тот-же провайдинг со своими ценами и услугами), которую все считают нормой.
1. Собственник (предположительно, на опыте других подобных кейсов) загружен разнообразными задачами разного уровня стратификации, что мешает сосредоточиться на управлении капиталом, не компанией. В итоге управление компанией зачастую превращается в «чайка-менеджмент»: собственнику некогда разбираться в деталях и осуществлять другие функции лидерства. А за ним - ТОП-менеджерам. В итоге, полноценные функции лидерства никто и не осуществляет.
1. В компании несомненно высочайший уровень технических компетенций, однако использование собственных ограниченных функционально инструментов управления (Simple,  в первую очередь) и коммуникаций приводит к существенному отставанию в автоматизации даже от маленьких компаний с облачной подпиской на популярные таск-трекеры или информационные системы управления бизнесом. Наблюдается отсутствие автоматизации управленческого учета и бюджетных процессов (в 2026 году - экселовские таблички с бюджетами - нонсенс, а на фоне сложной структуры с инсорсинговыми услугами - проблема).
1. Один раз показавшие свою эффективность на одних проектах модели и методики «бетонируются» в мышлении и в бюроктатической модели, превращаясь в догмы и искусственно ограничивая возможности и адаптивность других проектов.
1. Принятая модель работы со стартапами, когда авторами идей являются одни люди, а их воплощают и отвечают за результат другие (то есть - стартапы без фаундеров, которые горят своей идеей) - кажется слабой на многочисленном опыте ошибок в моей практике, она требует пересмотра. Это не значит, что нужно убивать существующие стартапы - они могут выгрести, это значит, что нужно подумать о подходах к новым. Тем более, технологии сейчас позволяют и вовсе отказаться от инвестирования в разработку ПО - увлеченный фаундер может сделать прототип продукта фактически в одиночку, если ему интересно. А корпорация может усилить его инфраструктурой продаж и распространения. 
1. В целом в компании мне не удалось встретить людей со сбалансированным управленческим опытом или находящихся на интегральном культурном уровне (способных интегрировать людей разных культур и собрать другой уровень вовлеченности и адаптивности компании).
1. Гуманитарные функции (работа с людьми, их целями и потребностями, построение «организации знаний», основанной на роли и увлеченности людей и взаимной поддержке, выстраивание культуры и системы коммуникаций) в компании практически не прослеживаются, хотя они являются важнейшими в любой социальной системе. HR может и существует в роли технического исполнителя функций поиска и организации мероприятий, но не более. Как и академия - в роли технического составителя уроков в Mooddle, а не центра изменения мышления людей и развития их талантов. За полгода работы в компании у меня (нового сотрудника) не было ни одного контакта с HR, ни одной плановой встречи «один-на один» с разбором взаимодействия сотрудника и компании, не говоря уже о полноценной адаптации и обратной связи.
1. Общий вывод: компания в целом достигла потолка развития в нынешней управленческой и рыночной реальности. Дальнейшее развитие и устойчивое адаптивное существование невозможно без коренного изменения в первую очередь в мышлении людей. Это вовсе не означает, что завтра все рухнет без изменений - скорее изменения позволяют перейти на другой уровень уверенности в будущем. В любом случае, все может быть относительно хорошо еще долгое время, если к тому сложатся благоприятные обстоятельства.
### Предложение

1. Начать процесс «взросления» компании - без резких скачков, необдуманных действий - планомерно и поступательно, предполагая, что этот процесс может занять несколько лет, но на выходе мы увидим совсем другую компанию - сильную, живую, с увлеченными и поддерживающими друг друга сотрудниками на всех уровнях, в случае проблем - ищущими решение, а не виноватого, готовыми быстро перестраивать свои взгляды и модели работы под текущую обстановку. Этот процесс невозможен без воли и поддержки собственника - ключевой момент.
1. Выделить 4 слоя, требующих внимания: культуру, архитектуру (устройство), продукты и стратегию. Для каждого слоя создать свою команду изменений (из нескольких вовлеченных в этот процесс и имеющих возможность и влияние что-либо менять сотрудников). 
1. Каждый слой потребует как простых управленческих шагов (таких, как внедрение или изменение практик, подходов, инструментов), так и сложных, вроде целенаправленного планомерного изменения мышления людей, обучения - сперва управленческим практикам, а затем и более сложным вещам, формирующим более широкий взгляд на мир, который отразится в другом подходе к работе, управлению, коммуникациям. Команда каждого слоя в диалоге описывает целевое состояние компании и аккуратный, эволюционный путь его достижения - пересобирает компанию.
1. Имея ввиду 20-летний опыт управления и реформирования разных по величине (от 10 до 500 сотрудников) компаний, опыт в HR, психологии, IT, маркетинге, обучении, продуктах, управлении финансами, построении доменных архитектур, а также опыт работы в качестве адвайзора собственников разных по величине и отрасли компаний, готов (при наличии на то воли собственника) организовать и поддерживать процесс преобразований. 
Konstantin Kokush · 6a80d777d10fdf279d9fa12d221210af0036bf37a36fbe8d379d5d44d23ad495