# BLB, рыночные продажи

## Главный вывод
BLB сейчас не стоит выбирать между «ещё сильнее продавать» и «свернуться до одного банка». Оптимальна двухконтурная стратегия:

  1. Сохранить и максимально защитить прибыльный банковский контракт.
  1. Резко уменьшить стоимость рыночно(TACC)олько новых, более устойчивых продуктовых моделей.
  1. Масштабировать только то, что подтвердилось продажами. Остальное закрыть без бесконечного субсидирования.
Текущее рыночное направление получает лишь 20% выручки, необходимой для покрытия своих затрат. Значит, при прежней маржинальности и структуре расходов ему нужно увеличить продажи примерно в пять раз. В условиях сокращения бюджетов это скорее не план, а надежда.

## Что на самом деле происходит с рынком
Рынок корпоративных подарков не исчезает, но меняется. Данные противоречивы: в одном опросе 33% компаний увеличили бюджеты на подарки, 53% сохранили их и только 14% сократили. Одновременно более половины компаний в другом исследовании заявляли о планах уменьшить маркетинговые расходы, причём сувенирная продукция называлась среди первых кандидатов на сокращение. Это означает не «подарки больше никому не нужны», а «подарки без доказуемой задачи больше не нужны». (TACC)има модель «вот каталог, выберите кружки, блокноты и наборы». Рынок смещается к коротким тиражам, решениям под конкретную аудиторию, внутренним мерчшопам, программам лояльности, коллаборациям и проектам, результат которых можно объяснить заказчику. (Sostav)ние компании в 2025 году действительно стали осторожнее: одно из исследований промышленных предприятий зафиксировало снижение доли маркетинговых расходов среднего бизнеса с 15% до 12% выручки. Крупные компании, наоборот, немного увеличили этот показатель, а 73% крупных предприятий заявили о планах увеличить маркетинговые бюджеты в 2026 году. Выборка не описывает весь рынок, но даёт важную гипотезу: BLB, вероятно, следует двигаться не вниз — к множеству небольших клиентов, а вбок — к нескольким крупным клиентам, похожим по экономике на Синий банк. (rb.ru)зделить BLB на два бизнеса

Фактически внутри BLB существуют:

Бизнес А — обслуживание Синего банка.
Высокая выручка, понятные процессы, высокая загрузка, низкая стоимость продаж.

Бизнес Б — попытка продавать рынку.
Много сотрудников и функций, высокая стоимость привлечения, длинные циклы, недостаточная выручка.

Пока они смешаны, невозможно понять:

  - сколько на самом деле стоит обслуживание банка;
  - какие функции необходимы банку, а какие существуют только ради внешнего рынка;
  - насколько прибыльным является банковское направление после полной аллокации расходов;
  - какие сотрудники создают ценность, а какие поддерживают ожидание будущего роста.
Нужно построить три P&L:

  1. Банк.
  1. Внешний рынок.
  1. Общая инфраструктура.
Особенно важно не принять «20% затрат на банк» за точную цифру. Рыночные дизайнеры, закупщики, производство, IT, руководство и логистика могут неформально обслуживать банк, но учитываться как общие или рыночные расходы.

## Рекомендуемая стратегия: «защита ядра + ограниченные ставки»
### 1. Превратить банковский контракт в защищённое ядро
Задача — не просто продлить договор, а снизить вероятность потери клиента.

Необходимо:

    - составить карту людей, влияющих на контракт;
    - убрать зависимость от одного контактного лица;
    - встроиться в годовое планирование банка;
    - предложить рамочную программу на 2–3 года;
    - расшириться из отдельных заказов в управление всей программой мерча, подарков, хранения и доставки;
    - создать для банка прозрачную аналитику: сроки, экономия, использование остатков, количество получателей, эффективность закупок;
    - заранее обсуждать продление, а не ждать тендера;
    - подготовить план снижения цены без разрушения маржинальности;
    - накопить резерв на случай задержки или непродления контракта.
Чем больше BLB является не поставщиком вещей, а частью операционного процесса банка, тем сложнее его заменить только по цене.

### 2. Не содержать прежнюю рыночную структуру
Поддерживать 80% затрат ради направления, которое генерирует пятую часть необходимой выручки, можно только как временную инвестицию с конкретным сроком.

Рыночное подразделение следует сократить до минимальной коммерческой лаборатории:

    - сильный руководитель продаж или собственник;
    - 2–3 продавца по конкретным сегментам;
    - продуктовый или креативный специалист;
    - минимальный пресейл;
    - остальные мощности — общие с банковским направлением или переменные: подрядчики, партнёры, проектная занятость.
Цель — не просто снизить зарплатный фонд. Нужно сделать так, чтобы расходы росли вслед за подтверждённой выручкой, а не раньше неё.

## Как переформатировать продукт
BLB следует перестать продавать «подарки и сувенирную продукцию». Такая формулировка автоматически помещает компанию в необязательные расходы.

Более сильное позиционирование:

> BLB создаёт и обслуживает физические точки контакта компании с сотрудниками, клиентами и партнёрами.

Товар остаётся тем же, но бюджет и задача становятся другими.

### Наиболее перспективные продуктовые направления

### Корпоративный мерч как сервис
Не разовый заказ, а годовая программа:

    - планирование потребностей;
    - дизайн;
    - закупка;
    - хранение;
    - персонализация;
    - отправка по подразделениям;
    - контроль остатков;
    - внутренний мерчшоп;
    - отчётность.
Модель дохода: фиксированная сервисная плата плюс маржа на продукции и логистике.

### Программы для сотрудников
Не «подарки сотрудникам», а готовые сценарии:

    - welcome-наборы;
    - адаптация новичков;
    - признание достижений;
    - юбилеи и стаж;
    - внутренние сообщества;
    - программы для удалённых сотрудников;
    - подарки детям сотрудников;
    - оформление корпоративных мероприятий.
Покупатель — HR, внутренние коммуникации, административный блок.

### Инструменты для продаж и партнёрских сетей
    - мотивация дилеров;
    - подарки клиентам за достижение определённого статуса;
    - welcome-набор для нового партнёра;
    - комплекты для торговых представителей;
    - поддержка запуска новых продуктов;
    - наборы для конференций и переговоров;
    - программы лояльности с выбором вознаграждения.
Покупатель — коммерческий директор, трейд-маркетинг, развитие партнёрской сети. Это обычно более защищённый бюджет, потому что его можно связать с продажами.

### Мерч для распределённых организаций
BLB особенно подходит клиентам, у которых:

    - много филиалов;
    - сотни или тысячи сотрудников;
    - дилерская или франчайзинговая сеть;
    - регулярные мероприятия;
    - постоянные отправки по регионам;
    - нет собственной удобной системы хранения и распределения.
Здесь ценность BLB — не столько дизайн футболки, сколько управление сложностью.

### White label для других агентств
BLB может стать производственным и логистическим бэкендом для:

    - event-агентств;
    - брендинговых студий;
    - HR-агентств;
    - рекламных агентств;
    - организаторов конференций;
    - платформ корпоративных льгот.
Партнёр продаёт и ведёт клиента, BLB производит, комплектует и доставляет. Маржа ниже, но стоимость продаж существенно меньше.

## На какие рынки идти
Не стоит продолжать продавать «всем средним компаниям». Средний бизнес — не сегмент, а статистическая категория.

Приоритетнее следующие группы.

### 1. Крупные распределённые компании
Банки, страхование, телеком, крупный ритейл, фармацевтика, промышленность, логистика, IT-компании, федеральные сервисные сети.

Нужны не сотни таких клиентов. Достаточно найти 3–5 якорных заказчиков, каждый из которых создаёт регулярный поток проектов.

### 2. Компании с дилерскими и партнёрскими сетями
Производители оборудования, строительных материалов, автомобилей и комплектующих, FMCG, фармацевтика, B2B-сервисы.

У них постоянно возникают задачи мотивации партнёров, конференций, награждения и поддержки продаж.

### 3. Быстрорастущие компании
Не обязательно крупные по текущему размеру, но активно нанимающие сотрудников, открывающие филиалы, запускающие франшизы и продукты.

Критерий — не объём выручки, а количество повторяющихся поводов для заказа.

### 4. Агентский рынок
Event-, HR-, коммуникационные и брендинговые агентства, которым невыгодно создавать собственное производство и логистику.

## Как именно усиливать продажи
Усиление продаж не должно означать «нанять ещё продавцов и заставить их больше звонить».

### Отказаться от продажи по каталогу
Вместо:

> «Мы производим любую сувенирную продукцию».

Продавать конкретный результат:

> «Запустим программу welcome-наборов для 500 сотрудников в 12 городах: от концепции до персональной доставки».

Или:

> «Организуем единую систему мерча для вашей дилерской сети без хранения продукции в офисе заказчика».

### Перейти на account-based sales
Составить список примерно из 50–100 целевых компаний, а не покупать безразмерные базы.

Для каждой компании определить:

    - какие физические коммуникации у неё уже существуют;
    - сколько филиалов и сотрудников;
    - есть ли дилеры или франчайзи;
    - какие мероприятия запланированы;
    - кто отвечает за HR, маркетинг, административные закупки и партнёрские программы;
    - где вероятен ближайший повод для заказа.
В одном исследовании 2026 года 19% промышленных компаний уже называли Account-Based Marketing отдельным приоритетом расходов, что подтверждает востребованность точечной работы с конкретными аккаунтами вместо массового продвижения. (rb.ru) по событиям-триггерам

Нужен не абстрактный холодный контакт, а привязка к событию:

    - массовый найм;
    - ребрендинг;
    - открытие филиалов;
    - запуск франшизы;
    - конференция;
    - юбилей;
    - новый продукт;
    - дилерский съезд;
    - программа лояльности;
    - объединение компаний;
    - выход на новый регион.

### Создать три стандартизированных предложения
Например:

«Сотрудник с первого дня» — welcome-программа и регулярные наборы.

«Партнёрская сеть» — мотивационные программы, награды и логистика по дилерам.

«Merch Office» — годовое управление корпоративным мерчем, складом и внутренним магазином.

У каждого предложения должны быть:

    - понятный состав;
    - сроки;
    - минимальный объём;
    - диапазон бюджета;
    - примеры;
    - показатели результата;
    - сценарий пилота.

### Изменить мотивацию продавцов
Платить не за оборот и не за количество подписанных заказов, а за:

    - валовую прибыль;
    - полученные от клиента деньги;
    - повторные заказы;
    - годовые контракты;
    - продажу стандартных решений;
    - расширение клиента на другие подразделения.
Иначе продавцы будут приносить сложные низкомаржинальные проекты, создающие загрузку, но не прибыль.

## Что делать с вариантом «остаться только с банком»
Это не обязательно поражение. Может существовать рациональная стратегия управляемой дойной коровы:

  - минимизировать постоянные расходы;
  - качественно обслуживать банк;
  - не инвестировать в неподтверждённый рост;
  - создавать денежный резерв;
  - выводить прибыль собственникам;
  - поддерживать маленькую группу по поиску 1–2 аналогичных клиентов;
  - сохранять возможность быстро сократиться при непродлении контракта.
Но оставаться только с банком опасно, если:

  - контракт ежегодный и легко расторгается;
  - банк регулярно снижает цены;
  - всё держится на одном человеке;
  - нет резервного фонда;
  - команда и инфраструктура невозможно быстро сократить;
  - собственник воспринимает контракт как вечный.
Таким образом, «банк-only» может быть временной осознанной стратегией, но не должен быть пассивным ожиданием закрытия.

## Предлагаемый план на 90 дней
### Первые 30 дней
    1. Посчитать полную прибыльность банка и рынка.
    1. Определить минимальный состав компании, необходимый для банка.
    1. Заморозить новые постоянные расходы.
    1. Сократить или перевести в переменный формат функции, не нужные банковскому направлению.
    1. Провести интервью с текущими, ушедшими и несостоявшимися клиентами.
    1. Выбрать два целевых сегмента.
    1. Собрать три стандартизированных продукта.
    1. Подготовить обезличенные кейсы по работе с банком.

### Дни 31–60
Запустить адресные продажи по 50–100 компаниям:

    - не менее 3–4 контактов внутри каждой целевой организации;
    - работа через события-триггеры;
    - партнёрские продажи через агентства;
    - пилоты ограниченного масштаба;
    - еженедельный анализ не количества звонков, а движения сделок.

### Дни 61–90
Оценивать не оптимизм команды, а доказательства:

    - появились ли платные пилоты;
    - удалось ли дважды продать одно и то же предложение;
    - есть ли повторные заказы;
    - какова реальная валовая прибыль;
    - сколько времени занимает продажа;
    - какие предложения можно выполнять стандартно;
    - покрывает ли подтверждённая валовая прибыль стоимость рыночной команды.

## Жёсткие критерии продолжения
Через 90 дней рыночное направление должно показать хотя бы:

  - несколько платных пилотов;
  - минимум два клиента, купивших одно и то же стандартизированное решение;
  - подтверждённый спрос не только на разовые новогодние подарки;
  - воронку валовой прибыли, в несколько раз превышающую ежемесячные фиксированные расходы подразделения;
  - хотя бы один повторный заказ или годовую договорённость.
Через шесть месяцев направление должно либо выйти на понятную траекторию самоокупаемости, либо быть:

  - ещё сильнее сокращено;
  - превращено в небольшую проектную группу;
  - объединено с партнёром;
  - переведено в white-label;
  - закрыто.

## Чего точно не следует делать
Не стоит:

  - сохранять нынешние 80% затрат ещё год «на случай восстановления рынка»;
  - пытаться увеличить продажи в пять раз тем же продуктом и теми же методами;
  - выходить в B2C и конкурировать на маркетплейсах без сильного собственного бренда;
  - открывать собственное производство только ради снижения себестоимости;
  - расширять каталог;
  - продавать всем компаниям любого размера;
  - измерять успех количеством лидов и встреч;
  - маскировать убытки рыночного направления прибылью банка.

## Итоговая рекомендация
Не закрывать рыночное направление немедленно, но прекратить финансировать его в нынешнем виде.

BLB стоит:

  1. Защитить банковский контракт.
  1. Сократить постоянную стоимость внешнего направления на 40–60%.
  1. Перенести фокус со среднего бизнеса на несколько крупных распределённых компаний и партнёрские сети.
  1. Перестать продавать подарки как товар.
  1. Продавать годовые программы мерча, HR-коммуникаций, партнёрской мотивации и логистики.
  1. Провести 90-дневный рыночный эксперимент с жёсткими критериями.
  1. Если повторяемая модель не найдена — оставить компактную компанию для обслуживания банка и управляемо отказаться от идеи широких рыночных продаж.
Ключевая мысль: BLB необходимо диверсифицировать не количество заказчиков, а количество крупных повторяющихся программ. Один новый клиент, похожий на Синий банк, может быть ценнее сотни средних компаний с разовыми заказами.